忙了幾個月了，終於把專案搞定了，公司給了一筆獎金還放了一星期的假
所以我決定出門好好的玩個幾天
當然出門去玩的前置作業是必不可少的，尤其是訂飯店的價格和品質是很重要的
像我這次住的飯店是F Hotel 台中麗加園邸 - 台中
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商品訊息描述:
主要設施
- 66 間禁煙客房
- 餐廳和酒吧/酒廊
- 夜店
- 健身中心
- 商務中心
- 24 小時櫃台服務
- 空調
- 每日客房清潔服務
- 電腦工作站
- 櫃台保險箱
- 洗衣服務
- 會議室
闔家歡樂
- 折疊床/加床 (付費)
- 獨立浴室
- 免費盥洗用品
- 每日客房清潔服務
- 吹風機
- 電梯
鄰近景點
- 位於西區
- 國立自然科學博物館 (0.9 公里)
- 台中公園 (2.3 公里)
- 寶覺寺 (2.7 公里)
- 豐樂雕塑公園 (4.4 公里)
- 世華國際大樓 (0.2 公里)
商品訊息簡述:
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下面附上一則新聞讓大家了解時事
第四屆世界棒球經典賽，第二輪東京巨蛋賽事，日本與古巴隊激戰，經歷四度戰平，最終日本隊靠8局下內川聖一高飛犧牲打，山田哲人單場雙響砲，以8:5擊敗古巴，拿下5連勝，晉級四強機會濃厚。
日本隊先發為菅野智之，他主投4局，被打7支安打失4分，飆出6次三振，共用74球無關勝敗。
這場比賽兩軍你來我往，首局日本隊山田哲人首打席開轟，但2局上古巴隊還以顏色，Yurisbel Gracial2分砲再把比分超前。
日本隊不放棄，3局下由主砲筒香嘉智敲出適時安打追平比分，但4局上Víctor Mesa的左外野安打，也再次讓古巴隊要回領先。
5局下日本隊由青木宣親在二、三壘有人局面擊出野手選擇滾地球、這時筒香嘉智再補上一支中外野安打追平比分。
眼看日本隊氣勢正旺，古巴隊也不甘示弱，6局上Gracial敲出二壘安打，Yosvany Alarcón（阿尤康）又敲出左外野安打超前比分。
沒想到日本隊6局下又展開反擊，松田宣浩不死三振，又靠暴投上二壘，小林誠司左外野安打，再次幫日本隊添加分數，也讓戰局回到平手。
8局下松田宣浩利用對方失誤上壘，秋山翔吾左外野安打，代打內川聖一高飛犧牲打成功，山田哲人再敲出2分砲，單場雙響砲，終場日本隊就以8:5，順利晉級四強。
山田哲人單優惠專區場4打數3安打，4得分最佳，筒香單場3安猛打賞，貢獻2打點。也是這場比賽日本隊致勝功推薦臣。
工商時報【陳碧芬╱專訪】
高科技產業是台灣經濟的支柱，其中的半導體產業憑藉先進技術及國際突出角色上，更為台灣近年來出口連黑作出關鍵的翻轉，然而，根據麥肯錫對台灣高科技業的最新「體檢」，看到它「未來恐將無以為繼的困境！」。
麥肯錫全球董事暨台北分公司總經理章錦華（Albert Chang）在本報獨家專訪中指出，台灣營收達50億美元以上的高科技企業近年來營收停滯、甚至下滑，近6成企業的營收年複合成長率不到5％，基於目前台灣政府也正在推動全面轉型，極具潛力的產業界應抓住這個轉捩點，在12～18個月期間趕快推動徹底轉型，齊心努力，會有機會跟上全球瞬息萬變的大環境，穩坐經濟火車頭的領導角色。
章錦華開始加入麥肯錫是美國洛杉磯的西岸分公司，來台4年拔擢為台北分公司總經理，今年32歲，是麥肯錫最年輕的分公司總經理。除了先進產業暨高科技諮詢業務外，他亦是麥肯錫重建與轉型服務業務的負責人之一。以下是專訪的摘要：
問：您來自美國加州，對台灣產業的印象是什麼？
答：台灣高科技業在美國非常有名，我的父母來自台灣，他們是台灣經濟非凡成就的成果之一。麥肯錫統計，亞洲前十大高端電子商品企業中，有5家為台灣企業，比例高於其他國家；台灣股市超過一半以上的資金，投資於資訊和通訊技術相關類股，為全球比例最高的國家之一，台灣競爭對手韓國僅有33.4％。從半導體製造、OEM╱ODM的高科技生態系統中，從全球角度看，都有台灣企業居於領先地位，幾乎每個產業都有獨占鼇頭的台灣企業。
問：可是，近年來台灣產業界有老化的現象，台灣百大集團營收有「虛創新高，實則衰退」的病灶，麥肯錫有看出相關問題嗎？
答：台灣高科技業確實面臨空前的競爭壓力，就高科技價值鏈的低毛利位置、中國大陸的成本競爭，人才外流、供需失衡，創新策略動彈不得等等，我看到了台灣經濟支柱的高科技業，面臨未來恐將無以為繼的困境。其中，台灣企業的營收停滯下滑是我要提醒的，我們統計，營收達50億美元以上的台灣高科技企業，過去4年來，約60％企業的營收年複合成長率不到5％，約45％的企業營收未見成長、甚至萎縮，脫離正常優質企業應有15～25％的表現。此外，台灣前20大高科技業中，約半數的投入資本報酬率（ROIC）低於加權平均資金成本（WACC），換句話說，業者事實上不僅未能創造，反而在破壞經營價值，所謂的投資，都是沒有用的。
問：台灣產業界已面臨徹底轉型的轉捩點，可是麥肯錫也研究過，大規模企業轉型計畫失敗率高達7成，業者要如何作才能成為稀有的成功者？
答：台灣經濟和高科技業面臨的挑戰在世界各地屢見不鮮，麥肯錫的專案小組已與500家以上全球企業並肩合作過，雖然各市場、各產業需要的解方有所不同，必須因地制宜、量身訂做，但仍有共通原則可供遵循，例如轉型工程需要決策高層投入全副心力，成功案例中多看到會設立「轉型長」（Chief Transformation Officer），讓CEO藉此有效動員組織上下，找出、規劃並執行相關改善措施。
此外，徹底的轉型不是光做好幾件事，是每件事都要做，且要做到最好，例如，攤開損益表，找出所有影響獲利的因素，再分解為上百項改善營收或降低成本的措施，指派專責小組逐項執行，務必達標，這種做法能讓過去被忽略、否決的想法和措施再度浮上檯面，也有助於用全新的視角和創新的想法去思考問題。推動轉型過程，外部專家深入組織看問題，能翻出secret cow（註：意指不可碰領域）的病灶，加快問題的處理。我有信心，台灣業界經過齊心努力，最終實現令人驚豔的獲利目標，不是不可能的事。
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